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LOS TRES PILARES DE UN DESPACHO PROFESIONAL


LOS TRES PILARES DE UN DESPACHO PROFESIONAL  Retribución, Honorarios y Sucesión. Las tres claves del éxito en un despacho profesional
ref. 444
Jordi Amado Guirado
1ª Ed. Abril de 2008
456 páginas
Precio de Venta (-5%, IVA Incluido, Portes gratuitos) OFERTA ESPECIAL  88,92 €


9788482356853 portada: LOS TRES PILARES DE UN DESPACHO PROFESIONAL Retribución, Honorarios y Sucesión. Las tres claves del éxito en un despacho profesional [Jordi Amado Guirado]

Afortunadamente, a diferencia de lo que ocurría años atrás, son muchas las cuestiones relacionadas con la gestión empresarial que interesan al titular de un despacho profesional: el marketing, la calidad, de los recursos humanos, las nuevas tecnologías... No obstante, si tuviésemos que resaltar las grandes cuestiones que realmente preocupan al titular de un despacho, podríamos afirmar, sin temor a equivocamos, que principalmente son dos: la rentabilidad y la sucesión.

En cuanto a la rentabilidad, de poco sirve hacer las cosas bien hechas si el despacho no es rentable. Dentro de este concepto, tanto la política retributiva como los precios son los pilares básicos. Ambos están interrelacionados, pues difícilmente los asesores pueden subir las retribuciones si el cliente no admite honorarios muy elevados. Este es un viejo handicap que tiene el sector del asesoramiento jurídico para poder competir con Otros sectores empresariales en materia de recursos humanos. Al no poder ofrecer grandes retribuciones, se genera una fuga humana hacia empresas de otros sectores (que en muchos casos son clientes).

¿Qué papel tiene la retribución en la relación entre la firma, el profesional y el empleado? ¿Es el principal motivador? ¿Debe estar ligada a su carrera profesional? la retribución es uno de los temas más complejos y apasionantes de la gestión empresarial Y para dar respuesta a estas preguntas el despacho debe tener muy claro qué política retributiva quiere aplicar, buscando la rentabilidad y la motivación de los empleados, con una política retributiva que se adapte a sus necesidades y características.

En la obra también se aborda el tema de los honorarios, que son fundamentales para la rentabilidad, puesto que no son fáciles de establecer. Se han de contemplar muchas cuestiones. ¿Cuánto debo cobrar? Es una pregunta que muchos asesores se plantean. Cobrar mucho o muy poco produce los mismos resultados: dificultad para atraer clientes, poca liquidez y sospechas sobre la calidad del trabajo. Se siga la política que se siga, el cliente ha de conocer los precios. Si éste quiere negociar, hay que analizar detenidamente las ventajas y desventajas de una tarifa más baja.

Un tercer apartado que se incluye en el libro es la sucesión del despacho. ¿Cómo puede plantearse? No es un tema sencillo. El sueño que tienen muchos titulares de que les sucedan sus hijos, no siempre es posible.

Planificar la sucesión y el relevo generacional es algo básico para la vida de un despacho, pero bastante complicado. Muchas veces el fundador se siente incapaz de juzgar la capacidad real de sus hijos. Y a veces, queriendo ser justo, divide el despacho en partes iguales, lo que no siempre es acertado. Puede optarse por el estilo «Rey Lear»: repartir responsabilidades de management entre varios hijos, para detectar quién se desenvuelve mejor. Pero en el momento en que el fundador se aleje de la firma, la guerra entre los hermanos puede ser una realidad. Para estos casos, se recomienda un asesoramiento externo; desde fuera las cosas se pueden ver con mayor claridad.

Si los hijos tienen vocación por seguir desarrollando el negocio, la sucesión no tiene porqué ser siempre complicada. Deberán seguirse unas reglas y unos protocolos para garantizar la continuidad del negocio. Pero la sucesión se puede complicar cuando hay varios titulares, por lo que es importante dejar las cosas bien atadas. En España, muchos despachos se fundaron en los años 80, es decir, la mayoría son de primera generación. Será ahora, entre 20 y 30 años después, cuando se producirán los relevos generacionales.

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